Os problemas da imagem de preços ruim no varejo, por Georges Chetochine.

Primeiro inconveniente : perda de clientes fluxo

Quando considerados caros pelos seus clientes, os PDV perdem grande parte dos seus clientes "fluxo", isto é, estes clientes de proximidade, de alta freqüência de compra, que são quase cativos do ponto de venda.
Eles não demoram em mudar de loja ou passam a vir menos, ou então dividem as compras entre duas e até três lojas diferentes, com os óbvios impactos negativos que isso traz.

Segundo inconveniente : dificuldade de criar clientes tráfego.

Os hipermercados, alguns supermercados e os grandes pontos de venda necessitam da clientela fluxo, mas também e sobre tudo de uma clientela tráfego.
Os clientes tráfego (fluxo de um outro ponto de venda) são aqueles que se deslocam porque a relação esforço/recompensa funciona efetivamente.

"A gente vem de longe porque vale a pena"

Se a rede não tem uma boa imagem de preço, esses consumidores vão refletir antes de fazer um esforço de locomoção. Vão avaliar se para a totalidade das compras, o esforço de locomoção e de perda de tempo valerão a pena :

"Ganha-se na promoção, mas perde-se no restante... então não vale a pena"

Terceiro inconveniente : a perda das compras de impulso.

As promoções nas prateleiras e as chamadas de atenção de produtos alimentícios e não alimentícios devem produzir volume em termos de venda e, mais ainda, margem de lucro.
Quando um ponto de venda ou uma marca têm uma imagem de preços altos, o consumidor não se deixa tentar pelas promoções.

As políticas de queda de preços erradas são também muito perigosas

Primeiro motivo: perda de margem

Quando a clientela fluxo ultrapassa os 60%, fica claro que a baixa de preço o favorece, mas nem sempre isso se traduz em aumento sensível das vendas, nem em passagens de caixa, tendo como resultado uma perda substancial de margem de lucro que poucas empresas podem agüentar por muito tempo.

Segundo motivo: a compensação de margem de lucro

Para abaixar os preços e conservar ainda margem de lucro, muitas empresas de distribuição compensam as baixas de certos preços com aumentos sobre outros produtos.
Este modo de agir tem como maior inconveniente penalizar os clientes fluxo que reparam os aumentos de certos produtos e não percebem as baixas dos outros.
Por isso a prática da compensação da margem de lucro é muito delicada. Pode ser feita, porém deve obedecer a regras muito estritas.

Pesquisa para a definição de política de preços

Antes de proceder a uma queda de preços é conveniente poder responder adequadamenteas seguintes questões :

1. Quais são as famílias ou os produtos que são considerados caros e que determinam a imagem de preços altos? E para que tipo de consumidor (clientes e não clientes)?
2. Quais são as redes concorrentes levadas em conta para esta comparação?
3. Quais são as diferenças de preços estimadas pelos clientes e não clientes, por família ou produtos, consideradas como degradantes da imagem de preços? E para os concorrentes?

A escolha de uma estratégia de oferta produto

Procurar mudar a imagem de preços de uma rede de distribuição consiste em trabalhar com prioridade as famílias ou os produtos causadores desta imagem ruim e também propor ao consumidor uma estratégia de oferta pertinente.

Três exemplos de estratégia DE PREÇO

• A estratégia CARREFOUR
• A estratégia LECLERC
• A estratégia AUCHAN (ALCAMPO) 

Estratégia CARREFOUR

A fim de oferecer bons preços, CARREFOUR parte de uma lógica prioritária que privilegia as rotações. Isto implica em diferentes tomadas de decisões em matéria de produtos, ou seja:

• Na medida do possível oferecer somente uma profundidade reduzida de sortimento por família de produto.
• Garantir esta profundidade reduzida de sortimento por um jogo sutil entre a marca líder, a marca do distribuidor e em certos casos, um primeiro preço de sortimento.
• Contrabalançar esta falta de profundidade por uma grande extensão de sortimento "Acha-se tudo e um pouco de tudo".
• Estabelecer a lógica dos meios de produtividade em torno e em função desta rotatividade.
• Oferecer uma qualidade irrepreensível nos produtos vivos a preços muito competitivos aplicando uma política mini /max.

Estratégia LECLERC

A fim de oferecer preço, LECLERC trabalha em função das reduções de custo da estrutura. Cada diretor de ponto de venda deve dar um terço do seu tempo à central, para as compras, a propaganda:

• Oferecer o máximo de marcas distinguíveis "absolutas", "relativas", "transparentes" a preços baixíssimos em alimentício e em não alimentício, a fim de ter o maior número possível de clientes por metro quadrado em hipermercado como em supermercado, graças a uma agressividade de preços reconhecida como única.
• Fazer volumes de vendas consideráveis a fim de permitir as melhores negociações possíveis com os fabricantes.
• Colocar em função das famílias de produtos os primeiros preços de sortimentos, particularmente as marcas transparentes, a fim de fazer uma oferta de seção, começando muito baixa, em termo de preço, mas também de qualidade.
• Fazer com que se tenha uma oferta de produtos "vivos" em todos os casos de tipo maxi/mini. Procura-se o mais barato que possa ser aceitável em termo de qualidade e de tamanho.

A fim de confirmar sua boa imagem de preços, AUCHAN pratica uma política que ressalta a escolha. Isto implica em :

• Uma grande profundidade de sortimento para cada família de produto em alimentício como em não alimentício.
• Uma organização de linha articulando, por família de produto, algumas marcas absolutas ou relativas mais baratas; e uma grande quantidade de "contramarcas" a diferentes níveis de preço, para assegurar em todo caso uma escolha de preços e qualidade.
• Uma grande extensão de sortimento em todas as famílias de produtos.
• Uma qualidade em produtos frescos ligado a noção de escolha, ou seja, todos os preços, vários tipos de qualidade, para todos os tipos de consumidores.
• Grandes lojas com um forte estimulo de tráfego.
• Um sistema logístico apropriado a escolha.

Levando isso em consideração, uma rede que deseja recuperar uma boa imagem de preços, deve:

• Analisar todas as ofertas dos concorrentes, efetuando sistematicamente store checks das ofertas (em alimentício e em não alimentício) das redes definidas como concorrentes no estudo de "percepção de preços" realizado na primeira etapa.
• Controlar os preços das marcas absolutas. Determinar as razões possíveis, explicando os diferentes tipos de percepção de preços pelos clientes e não clientes.
• Escolher o "Espaço Preço" e a extensão da oferta de preço por família de produto.
• Conhecer as chaves de leitura da categoria, trabalhando adequadamente a relevância das chaves "econômica" e “promocionais”.
•  Realizar um balanço de preço por rede de distribuição e família de produtos. Analisar a dinâmica de forças e fraquezas da oferta da rede considerada em relação aos seus concorrentes diretos.
• Determinar e identificar os concorrentes efetivos por categoria de produtos alimentícios, não alimentícios e por família de produto.
• Determinar os esquemas estratégicos possíveis em termos de oferta alimentar e de oferta não alimentar, em função do tipo de clientela que freqüenta a rede, dos tipos de clientes que desejamos reconquistar, de custos logísticos, dos elementos de produtividade, dos meios de comunicação e da organização geral da rede, especialmente a nível de sua força de compra.
• Determinar o posicionamento dos "primeiros-preços" dos sortimentos, das contramarcas e das marcas próprias, em alimentício e não alimentício, segundo a estratégia decidida em termos de profundidade e extensão, de sortimento e linha de oferta de preço nas marcas "relativas" e transparentes e nos produtos não encontráveis.
• Determinar a pertinência do posicionamento dos produtos brancos ou genéricos e se eles existem em função dos concorrentes visados e dos clientes da rede.
• Escolher finalmente uma estratégia de oferta e testá-la antes de se lançar na ação de reconquista da imagem.

Definir uma estratégia de comunicação clientes/não clientes

Para que a estratégia de preços seja capitalizada, deve existir uma adequada estratégia de comunicação.

Esta estratégia deve ser feita de forma que os clientes-fluxo sejam assegurados, que os clientes tráfego ganhem confiança e que todos percebam primeiramente a mudança de preços e, depois, a considerem crível e durável.